Muchas empresas invierten tiempo y muchos recursos en el proceso de enviar personas al extranjero, invierten en el traslado al destino, les ayudan a llevarse sus cosas, muchas apoyan con una compañía de relocalización, algunas se encargan de pagar por su nueva casa o escuela para hijos, bonos, etc. Es decir, mover internacionalmente a un empleado involucra muchos recursos económicos y tiempo de coordinación entre los distintos actores.
Y es que existe consciencia del impacto que produce el cambio de país. El primer período, hasta que las personas se ubican, al menos geográficamente, es complejo. Y se agradece TODO apoyo que las empresas puedan prestar.
Pero conforme avanza el tiempo, este apoyo tiende a disminuir significativamente y empiezan a emerger las equivocaciones de las empresas.
Error #1: Las empresas ASUMEN que la persona está bien, y lo mismo sus familias. Dejan de hacer seguimiento del proceso de adaptación y, por lo tanto, de acompañar a las personas.
Y durante la estadía en el extranjero muchas cosas pueden pasar: el empleado puede no encajar en el nuevo equipo de trabajo, no rendir de la manera esperada, la familia se puede decepcionar del lugar de destino, pueden presentar dificultades de integración social y, por lo tanto, el empleado también puede ver afectada su productividad, poniendo en riesgo así, toda la inversión antes realizada por la empresa.
Por eso es importante seguir acompañando a las personas. Un proceso de acompañamiento como el coaching es muy recomendable. Esto significa, darle el espacio para que la persona, y por qué no la familia también (conocemos el impacto del bienestar familiar en el expatriado) se reinvente y encuentre un nuevo lugar en el país de destino. En momentos de mucho estrés, presión por rendir, soledad y desamparo el coaching facilita y agiliza la transición y adaptación.
Un proceso de coaching durante el cambio puede ser muy beneficioso también para la empresa. Esto es porque resguarda la inversión que realiza en las personas que tiene destinadas en el extranjero, genera lealtad en las personas de la organización y refuerza la reputación de la empresa.
Luego, viene el proceso de repatriación. La dinámica suele ser la misma: la empresa invierte recursos en pasajes caros, traslado de mobiliario, abogados de inmigración, entre otros beneficios. Nuevamente TODOS bienvenidos. Pero ¿qué pasa cuando las personas regresan a su país de origen?
Lo que ocurre es el menos conocido “choque cultural reverso” (CCR) y las dificultades para reingresar a la cultura.
Por Choque cultural reverso se entiende al conflicto que se genera entre la cultura en la cual una persona vivió durante un tiempo, y la propia, cuando regresa a vivir al su país. Por lo tanto, da cuenta del hecho que la persona, en su paso por el extranjero, ha adquirido nuevos lentes a través de los cuales ve la realidad, entiende las cosas y actúa, y, por lo tanto, se notan las diferencias con la cultura de origen.
Transitar por el CCR requiere de tiempo, se trata de un proceso tan real y válido como cuando uno se va a vivir a otro país y experimenta el más renombrado y conocido “choque cultural”.
Error #2: Entonces, dado que el CCR es menos conocido, muchas empresas se ausentan del proceso generándose riesgos. Del principal de ellos hablaré más adelante.
Hay muchas pequeñas acciones que RRHH podría tomar que aliviarían el proceso. Por ejemplo, es frecuente que ocurra que las personas que reingresan no entiendan bien el nuevo cargo, qué se espera de él y cómo aplicar su experiencia en el extranjero en su cargo actual. Entonces se genera la misma sensación de “estar perdidos” que cuando llegaron al extranjero.
Por otra parte, muchos tienen dificultades en el proceso de reintegración; no siempre los nuevos aportes o aprendizajes son bienvenidos y se interpretan como soberbia por los equipos que reciben a los recién llegados, generándose cierta hostilidad hacia ellos.
Y lo que en realidad ocurre la mayoría de las veces es que, en vez de presumir con la experiencia en el extranjero, las personas buscan integrar su historia pasada en su vida actual. Es decir, darse a conocer como la persona que es hoy, diferente a la que se fue, incluyendo la mezcla de ambas experiencias.
Dicho de otro modo, juicios, suposiciones y malinterpretaciones están a la orden del día por parte de los otros, así como también del recién llegado, dificultándose aún más la reintegración.
En parte debido a estas dificultades se configura una adicional: a las personas les cuesta proyectarse en el futuro. Los recién repatriados entienden que ellos cambiaron, que aprendieron mucho y que la experiencia fue transformadora.
Así es como las dificultades antes expuestas incitan a cuestionarse el regreso, aumentando así la sensación de no pertenencia y poniendo en riesgo nuevamente la inversión que ha hecho la empresa en sus empleados.
Y las mencionadas son sólo una porción de las dificultades que pueden encontrar las personas al reingresar a su cultura, y su empresa. Por eso no es raro encontrar que las personas, después de un corto tiempo de regresados renuncien a sus trabajos.
Error #3: Las personas no se sienten acogidos y ni valorados, por lo que permanecer y aportar pierde sentido para ellos. Y, dado que no se proyectan en la empresa, buscar un nuevo lugar donde desarrollarse adquiere más atractivo. Este es el mayor riesgo del que hablaba antes.
Entonces, ¿por qué mejor no asistir y acompañar al colaborador a que procese su nueva adaptación en vez de generar barreras de salida para quienes son trasladados internacionalmente?
Muchas áreas de RRHH pueden conocer esta dificultad, sin embargo, no cuentan con el tiempo, recursos o patrocinio para hacer algo al respecto. Y la solución no es larga ni costosa.
Error #4: Muchas compañías no siguen los consejos de Rensia Melles, en su artículo para Mercer donde plantea que el primer paso para triunfar en el proceso de repatriar colaboradores desde el extranjero es darles reconocimiento y hacerlos proactivos partícipes de su proceso. Esto significa, planificar con anticipación.
Y hace total sentido. Primero el reconocimiento, validar el aporte que han hecho en su posición en el extranjero, y la necesidad de aplicar esas nuevas competencias en su país de origen.
Conversar sobre las expectativas personales y profesionales que se les abre en su regreso, chequear las expectativas poco realistas y ayudar con un entendimiento realista de su próximo contexto laboral. También es relevante que entiendan las expectativas de la empresa, de su jefatura y del área a la que se insertan. Entrevistas con personas clave entregan mucha información. En general, abrir y mantener una comunicación fluida es importante.
Comenzar con procesos de coaching para procesar las despedidas y cierres son un tremendo apoyo considerando el duelo por delante y la necesidad de reajuste.
Luego, la planificación del regreso. Chequear con mucha anticipación las fechas clave del movimiento, de modo de poder anticipar y predecir los siguientes pasos. Esto reduce significativamente la incertidumbre.
Otra acción de bajo presupuesto es conectar al colaborador que regresa con personas que ya lo han hecho. Seguramente éste contacto le permitirá también acercar sus expectativas a la realidad con la que se va a encontrar.
He mencionado sólo algunas de las acciones que facilitan la integración y reingreso de una persona que ha estado trabajando para la empresa en el extranjero. Seguro que se te pueden ocurrir otras varias.
Estas acciones, que son de nulo o bajo presupuesto, dan cuenta de una empresa que cuida a las personas. Son acciones que generan lealtad, agilizan la transición y benefician a las personas que vienen ávidas de convertirse en un aporte.
En este blog hemos revisado 4 de los errores más comunes que cometen involuntariamente las áreas de RRHH al momento de querer que las personas destinadas temporalmente en el extranjero, regresen a su país de origen.
Así es como las empresas y sus socios de RRHH, para evitar los errores antes descritos, deben pensar en lo que necesitan las personas que son sometidas a este tremendo cambio, articular estrategias para que el proceso fluya, comunicar efectivamente durante todo el proceso, promoviendo conversaciones frecuentes, formales e informales, con el área futura a la que se insertará el colaborador. Luego viene la acción, coordinación y ejecución de los planes para promover la reinserción y no dejar nada sin hacer o hablar, en el esfuerzo por resguardar la inversión que se ha hecho en la persona, en el desarrollo de ella, y en el tremendo impacto positivo que tiene apostar por la movilidad internacional.
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